对话 胡家荣 柏高酒店集团总经理实战宝典 03期
胡家荣
2012年毕业入职柏高
一路从营销专员升任双店总经理
柏高酒店集团区庄店总经理
北京路店双业绩旗舰店总经理
在酒店业步入深度调整、行业红利逐渐消散的今天，“如何经营好一家酒店”正回归到最朴素、也最考验内功的命题。柏高酒店集团双店总经理胡家荣，用13年的“内生式”成长与亮眼业绩给出了答案。
在他的管理下，北京路店全年综合OCC达98%，RevPAR较周边竞品高出11%；区庄店OCC达95%，RevPAR溢价10%。这位从营销专员成长起来的阳光大男孩，正是柏高“开业一家，做好一家”战略与“单店思维”的最佳践行者。他的故事，不仅关乎个人成长，更揭示了在周期波动中，一家酒店如何通过回归运营本质、精耕单店价值，锻造出穿越周期的核心竞争力。
一、从市场洞察到精准运营的能力迁移
问：您从市场营销岗位成长为双店总经理，您认为这段经历所沉淀的核心能力，对您如今的酒店运营管理产生了哪些关键影响？
答： 这段经历带给我的应该是一种系统性的思考方式，先看懂市场、看清客人，再做决定，确保我们做的每件事都能击中需求、创造价值。这种思维方式让我跳出酒店内部运营的视角，习惯性地站在更广阔的市场和具体的客群立场，去审视并定义一家酒店的价值。
所以在运营中，我不会把“渠道”视为简单的流量入口，而是看作与不同客群进行价值对话的“精准接口”。我们提升北京路店和区庄店外宾占比的实践，就是这一思维的直接体现。当发现两个店外宾占比比较低时，我们没有去比拼广告预算，而是首先进行渠道诊断，分析不同海外OTA平台的客源结构、点评关键词与消费偏好。
基于此，我们进行了“分渠定制”式的价值沟通。对平台A，我们重点上线并展示“高效商务套餐”，强化高速网络、快速洗衣、地铁直达的交通优势；对平台B，则包装了“老广风情套餐”，提供手绘美食地图等体验内容。这不仅是产品上线，更是一种基于精准洞察的需求对话。最终，半年内区庄店外宾占比从5%提升至25%，其RevPAR也较周边竞品高出10%；而北京路店的外宾占比也达到了95%。
在我看来，营销出身的背景，使我更擅长将广义的市场策略，转化为一个个具体渠道上的精准运营动作，最终目标是让每一次曝光和预订都更有效率，从而实现单店价值的最大化。
二、差异化战略下的单店思维实践
问：您同时管理北京路店和区庄店，这两家店客群与定位截然不同。您如何理解集团提出的“单店思维”，并如何将这套思维从产品、服务到运营全面落地？
答：“单店思维”要求每家店必须基于自身客群基因独立生长。 我的实践基于两个核心动作：“一店一策”的产品塑造与“全流程倾听”的动态校准。
首先是“一店一策”的价值重塑。“单店思维”的核心，在于将相同的服务，基于不同客群的基因进行价值重构。例如，24小时咖啡区在北京路店是外宾的即时能量站，在区庄店则是商务客的清醒引擎；精致茶点在两店分别为在地文化体验与高效商务的能量补充。我们并非简单地增减服务项目，而是重新定义每一项服务 “为谁而设”与“为何存在” 。我们做的，是将集团标准模块，依据每家店的独特生态，进行深度本地化与精准价值表达。
这一切创新的源头与校准，都源于“全流程倾听”系统。 我相信客人是最好的产品经理。从入住交谈、离店邮件回访到每周点评复盘，我们建立了多元倾听渠道。例如，24小时咖啡区正是源于客人倒时差喝咖啡的反馈。这套系统确保“一店一策”不是僵化的，而是动态的、与客人需求共同进化的。
最终，“单店思维”形成了一个良性闭环：通过倾听洞察需求，通过“一店一策”精准响应，最终让每家店都成为一个健康、独特且能持续盈利的独立生态。 这就是我们为投资人创造确定性回报的根本逻辑。
三、从战术自救到战略新赛道
问：在行业最困难的时期，北京路店曾成功开辟海外赛道。这一破局动作，对您理解当前酒店经营有何启示？
答： 那段经历让我深刻认识到，当所有人都在存量市场中内卷时，破局的关键往往在于跳出惯性思维，发现并定义新的价值增量。2022年口罩期间，北京路店的业绩也面临很大的挑战，但我们没有陷入价格战，而是凭借营销的敏锐度，发现海外市场存在巨大供需错配。
我们投入资源，系统性地深耕海外渠道，进行精细化运营。这不仅是一场成功的“战术自救”，更关键的是，它验证了一套方法论，从一个单点的破局动作，升维成为集团可复制的“战略级新赛道”，为整体带来了高质量的增长极。这正印证了总裁的观点：在“贝塔红利”消失后，企业必须依靠自身独特的运营能力和创新思维，锻造属于自己的“阿尔法韧性”。
四、稳定的团队，是长期主义的压舱石
问：团队稳定对运营至关重要，在当前行业人员流动频繁的背景下，您是如何打造并留住一支高绩效团队的？
答： 我的团队管理逻辑很简单，源于自身在柏高“自培体系”中的成长经历。这个体系的精髓，就是不追求“火速提拔”，而是让经验与市场感觉在“帮带文化”和时间中慢慢沉淀。如今我作为管理者，也正是这种文化的传承者。
我的方法是 “身体力行，同在一线” 。我坚信好的管理在现场。白天我几乎不在办公室，而是在前台、餐厅等一线区域，通过观察和交流，实时掌握运营动态与员工状态。晚上九点后，则是固定的复盘时间，回顾当日数据与客情，确保业务敏锐度。这种工作方式本身就是一种无声的示范和沟通。
在团队中，我努力营造“坦诚沟通、共同成长”的氛围。我会像前辈带教我一样，分享经验、授权试错，以朋友身份与员工相处，鼓励多于批评。这种稳定、持续的专业“传帮带”，带来了宝贵的“复利效应”：员工与客人建立了长久默契，销售对渠道的理解不断加深，服务品质也因此得以持续和优化。稳定的团队不仅是高效运营的基石，更是我们给客人提供确定性体验、给投资人传递长期信心的核心资产。
五、结语
胡家荣的成长路径与管理实践，清晰地勾勒出柏高酒店集团在新时代的生存逻辑：不追求规模奇迹，而信奉内生增长；不依赖市场红利，而深耕单店价值；不迷信快钱快招，而坚守长期主义。从他身上，我们看到了一个“内生型”店总如何将集团的战略基因，转化为两家门店出色的经营业绩与投资回报。
作为国内资产空间运营的一线平台公司、时尚湾流平台成员，柏高酒店集团在行业深度调整期的策略选择，在北京路店与区庄店亮眼的数据背后得到了实证：这不仅是对“开业一家，做好一家”战略的坚定执行，更是对每一个单店作为独特资产进行精细化运营与价值培育的生动体现。这不仅是胡家荣作为“自培总经理”交出的个人答卷，更是柏高酒店集团向市场证明其穿越周期的持久生命力、稳健投资价值与卓越资产运营能力的最有力论据。
